La creazione di una destinazione turistica. La creazione del prodotto turistico.

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1.1  La creazione del prodotto turistico

Affinché una destinazione abbia successo, è necessario creare un prodotto. Il prodotto turistico è un prodotto “vivo”, che ha una scadenza, se non viene rinnovato decade. Il compito, quindi, più importante e allo stesso tempo più difficile di chi opera nel turismo e quello di capire lo stato d’animo del turista, i suoi desideri, le sue esigenze e le sue motivazioni, in poche parole, conoscerlo, in modo tale da offrirgli il prodotto più adatto.

Si possono individuare nove traguardi da raggiungere affinché un prodotto abbia successo:

· Primo : definire il prodotto

La prima cosa da fare consiste nella definizione concettuale del prodotto. È necessario cioè pensare a un bene che possa essere venduto sul mercato. Il processo è simile a quello che si segue, nel marketing, per qualsiasi tipo di bene. Per vendere ciò che si vuole si può procedere in due fasi:

- La prima consiste nel rendere concreta l’idea, pensando al pubblico al quale ci si vuole rivolgere;

- In secondo luogo va localizzata la destinazione, cioè se ne deve definire la posizione rispetto al target al quale ci si rivolge. Per esempio, se il pubblico prescelto è quello famigliare si deve sapere bene cosa vuole e come si muove questo pubblico.

· Secondo: analizzare il mercato

Sapere cosa vuole il mercato, è il punto obbligato per chiunque voglia produrre una cosa qualsiasi. Anche per compiere questa operazione è necessario mettersi nei panni del cliente, comprenderne profondamente le esigenze. Inevitabilmente ciò porta alla segmentazione della domanda, a scoprire all’interno di categorie a prima vista omogenee un gran numero di differenze.

Va poi valutata la concorrenza: qualunque sia il prodotto esso avrà sempre una concorrenza, è inevitabile. Anche se si tratta di un prodotto nuovo e inedito esso deve essere in grado, nel processo di scelta del consumatore, di battere quelli che l’acquirente già conosce, ricordando che la concorrenza esiste sul piano dei desideri, non su quello di ciò che si vende.

Va anche tenuto presente che le distanze verso una destinazione non si misura più in chilometri, ma si misurano in tempo e in spesa.

· Terzo: analizzare l’interno

Un altro fattore importante che non va trascurato sono i vincoli interni, che condizionano la possibilità di predisporre ciò che si è progettato. I vincoli sono di tipo ambientale e geografico prima di tutto: la proposta che si deve fare deve essere coerente con ciò che esiste.

Esistono poi dei vincoli di tipo economico e sociale: la disponibilità di mezzi, l’ambiente umano e culturale che caratterizza la destinazione ne coordinano in ,modo totale la possibilità di esprimere un offerta piuttosto che un’altra. Infine le limitazioni politiche.

· Quarto: l’analisi degli elementi del prodotto

A questo punto, il prodotto va sezionato, e seminato in tutte le sue componenti, per avere un idea chiara dei suoi elementi di forza e dei sui elementi di debolezza, per sottolineare i primi e cercare di correggere i secondi.

· Quinto: definizione degli obiettivi

Qualsiasi progetto, se no dicesse chiaramente dove vuole arrivare, che obiettivi si pone, sarebbe inutile. Per obiettivi si intendono quelli economici, di quantità prima di tutto. Si tratta di valutare da una parte l’andamento della domanda turistica nella destinazione e dall’altra il tipo di risposta che è stato fornito alle richieste. Questo è un aspetto molto delicato nello sviluppo della progettazione, perché si tratta di fare un’analisi realistica e anche impietosa dell’esistente, in modo da avere un quadro reale della competitività della destinazione e da stabilire le strategie operative per giungere a obiettivi realistici.

È inutile dire come in questa fase si inseriscano talvolta variabili di tipo politico, interventi di amministratori locali il cui interesse ha più un carattere elettoralistico che non di effettiva volontà di risposta al mercato. Infine, anche l’arco temporale va fissato, e deve essere di tre anni. Tre anni, perché questo è il tempo medio che passa dalla progettazione di un prodotto turistico alla sua prima funzione, è il tempo utile per avere una risposta riguardante il funzionamento di ciò che si è costituito, per verificare la validità del prodotto.

· Sesto: posizionamento sul mercato

Se si vuole attrarre un nuovo cliente si deve fare in modo di proporgli qualcosa di diverso da ciò che il mercato offre, per giustificare la scelta verso quella destinazione invece che verso un’altra. Sembrerebbe una risposta ovvia per posizionarsi sul mercato, ma non lo è: gli esempi di prodotti, non solo turistici, che si propongono sul mercato semplicemente come “uno in più”, senza neppure provare a differenziarsi, sono molti. La cosa interessante è che  alcuni di questi riescono ad avere successo.

La prima più semplice forma di differenziazione è quella basata sui prezzi: creare un attrazione costituita dal prezzo più basso, o anche dal prezzo più alto.

C’è ne un'altra: portare valore aggiunto all’offerta, sia essa valore per il tempo (value for time), oppure valore per il denaro (value for money).  Il valore aggiunto derivante dalla qualità del servizio deve poter essere riassunto in una sola parola: sicurezza. Sia i turisti sia gli operatori che lavorano con una destinazione devono essere sicuri di avere sempre il servizio che richiedono.

· Settimo: la politica di marketing

L’offerta della destinazione deve essere coerente con il mercato al quale si rivolge: sarebbe inutile cercare di conquistare un target costituito dalla famiglia media se poi gli alberghi non hanno le camere adatte, sono molto cari, i ristoranti non sono coerenti con le richieste e così via.

Per una destinazione nuova, il funzionamento del sistema deve essere compito della DMO. Il lavoro del destination manager o della Destination Management Organization (DMO) deve essere quello di integrare il prodotto e portarlo sul mercato.

 La DMO è un ente pubblico il cui scopo è promuovere la destinazione turistica come meta di vacanze, viaggi e congressi. Secondo Buhalis (2000), la DMO ha quattro obiettivi strategici:

• aumentare la prosperità di una popolazione nel lungo termine;

• intrattenere i turisti massimizzando la loro soddisfazione;

• massimizzare i profitti delle imprese locali e massimizzare l’effetto moltiplicatore;

• ottimizzare l’impatto del turismo garantendo un equilibrio sostenibile fra benefici

economici e costi socio-culturali.

Rispetto allo schema generale delle funzioni di marketing valide per una qualsiasi organizzazione, l'azione di marketing di una Destination Management Organization è limitata rispetto a quella di una singola impresa turistica. La differenza fondamentale consiste nell'impossibilità, da parte di una DMO, di esercitare un pieno controllo sulle variabili del marketing mix ed, in particolare, sul prodotto e sul prezzo; le decisioni relative a tali aspetti vengono, difatti, assunte direttamente dagli attori locali, proprietari delle imprese che gestiscono i servizi e le attrazioni turistiche. Risulta spesso arduo ideare e realizzare iniziative integrate e comunemente condivise da tutti. Questo spiega perché tradizionalmente le organizzazioni turistiche pubbliche si siano occupate principalmente di promozione e/o di accoglienza turistica, attività che si possono facilmente configurare come un completamento dell'offerta dei servizi della destinazione senza richiedere un elevato grado di interazione delle politiche e delle decisioni operative tra gli enti territoriali e gli attori locali. Nella prospettiva di destination marketing, questa soluzione è ampiamente insoddisfacente, in quanto non consente alla DMO di esercitare le funzioni che le sono proprie in una logica di integrazione dell'offerta. 

E' necessario, quindi, assegnare alle DMO compiti più ampi, che ne estendano il campo di azione. Tuttavia questo implica lo sviluppo di relazioni collaborative con le imprese e le organizzazioni locali che controllano le risorse, i servizi e le attrazioni turistiche, grazie alle quali sia possibile conferire alla DMO funzioni relative all'offerta, al sostegno alla commercializzazione, alla definizione di politiche di prezzo condivise all'interno della destinazione. Lo sviluppo di Internet e delle tecnologie dell’informazione stanno aiutando a realizzare tali cambiamenti, rivoluzionando così il modo di fare management e marketing nelle destinazioni turistiche.

Le opportunità che oggi il web offre alle DMO sono molte. Sempre più destinazioni, che precedentemente utilizzavano la rete solo come strumento di supporto alla loro politica di comunicazione e promozione, sfruttano ora il web per sviluppare le proprie politiche di web marketing integrato. L’attività di promozione e commercializzazione attuabile tramite la rete potrebbe rappresentare la chiave per risolvere le varie problematiche legate allo sviluppo di attività di marketing a livello territoriale, in quanto, consente un’effettiva collaborazione tra pubblico e privato, collaborazione che spesso risulta difficile da creare tramite l’uso di metodi tradizionali.

· Ottavo: l’organizzazione della destinazione

Organizzare una destinazione non significa solo fare in modo che questa funzioni e sia in grado di fornire al cliente ciò che chiede: in buona misura organizzarsi significa fare in modo che il visitatore vada dove si decide di farlo andare, visiti quello che si vuole che visiti e non viceversa. È il concetto del supermercato.

· Nono: la formazione

Ovviamente tutto il percorso fin qui descritto non può essere improvvisato: la preparazione del personale che cura i vari aspetti delineati è fondamentale.

In mancanza si ricade in un modo di operare privo di strategie, ben noto nel settore turistico. L’accoglienza, la promozione, la coordinazione dei servizi devono essere studiati a tavolino in modo organizzato e professionale.

La formazione non riguarda solo il personale che collabora con il destination manager, ma deve interessare anche gli albergatori. Non dimentichiamo che una destinazione è un contenitore: l’albergatore, per quanto bravo, non avrebbe lavoro se intorno al suo edificio non fosse offerto nulla. In più, sono attori del sistema tutti i residenti, parte fondamentale dell’offerta. Anche per loro è necessario una formazione, che chiamiamo più correttamente sensibilizzazione. L’abitante della città deve capire che è parte del sistema dell’offerta turistica e anche che è un elemento di attrazione. Il residente deve ricordare che il turismo costituisce una ricchezza per la sua città.

Realizzare un piano di sviluppo di una destinazione significa sfruttare al meglio le opportunità e le possibilità turistiche che essa presenta; significa entrare in particolari che sono tipici di ogni località, che vano visti caso per caso e che quindi non possono essere trattati da un punto di vista generale. È necessario creatività, sensibilità e conoscenza dei mercati – obiettivo. 

L’obiettivo della destinazione deve essere quello di incrementare il vantaggio competitivo (basato sulle sue risorse, sugli aspetti che possono fungere da attrattore) sui propri concorrenti mantenendo il vantaggio comparativo (costituito dal valore aggiunto che la destinazione è in grado di offrire), e per poter fare questo è indispensabile una pianificazione strategica.

Attraverso la pianificazione strategica per una destinazione turistica, si cerca di definire i suoi obiettivi e le sue finalità che consistono nel definire la situazione esistente, per indirizzare le azioni da intraprendere, cercando di rispondere alle necessità e possibilmente anche anticipare i cambiamenti dell’ambiente circostante e del mercato.

Tabella 1: La struttura del piano di sviluppo

Premessa	- Identificazione e valutazione dei trend della domanda; - Identificazione e valutazione dei punti di forza e di debolezza; - Identificazione e determinazione prioritaria delle opportunità.
1° parte	-Identificazione del modello di destinazione    desiderata.
2° parte	- Definizione della missione; - Obiettivi.
3° parte	-Strategie (programmi di rinforzo e di marketing strategico).

(Fonte: La destinazione turistica di successo Capitolo 8 – il piano di sviluppo)

Per mantenere la posizione competitiva è necessaria una continua azione di risposta alle opportunità che nascono, rispetto alle quali vanno sfruttate al massimo le risorse interne che forniscono un vantaggio competitivo e comparativo davanti alla concorrenza.

La pianificazione dello sviluppo non consiste nel prevedere il futuro. Semplicemente richiede una conoscenza precisa della situazione attuale per sviluppare le azioni adatte e conservare e possibilmente migliorare il posizionamento della destinazione.

La  pianificazione strategica di una destinazione è un insieme di decisioni da prendere tenendo conto dei cambiamenti che si attendono dal futuro.

Il prodotto turistico che quindi ne deriverà, risulterà essere un mix integrato e flessibile di valori tangibili e intangibili, attraverso soluzioni organizzative e politiche di un marketing adeguato.

Occorre inoltre non sottovalutare anche gli impatti che gli interventi di sviluppo turistico possono generare sul territorio.

Nella Tabella 2, vengono evidenziati alcuni esempi di possibili impatti di un programma di sviluppo in una tipica destinazione turistica che, in virtù delle sue ramificazioni su tutto il sistema locale, determina conseguenze di tipo economico, fisico, socio-psicologico, culturale e politico.

Gli effetti generati, inoltre, non sono solo positivi; possono anche essere di segno inverso, come può accadere per l’impatto del turismo sull’ambiente, che di volta in volta può assumere aspetti indifferenti o negativi.

Il territorio è dotato di risorse con valore allo stato potenziale. Il valore diventa effettivo solo se avviene un’efficacia combinazione e coordinamento di queste con le capacità relazionali, organizzative e gestionali dei singoli attori dell’area geografica di riferimento, orientandolo verso una precisa direzione.

Il progetto è efficace se parallelamente sarà possibile attivare uno spazio di relazioni collaborative che costituisca un’infrastruttura di supporto attraverso la quale implementare il progetto e veicolarlo all’esterno verso gli altri stakeholder (domanda potenziale, tour operator, distributori, mass media e cosi via).

Affrontare il processo di costruzione di una destinazione è estremamente complesso, poiché è la risultante dell’azione coordinata di una pluralità di soggetti decisionali, non agevolmente identificabili in maniera chiara e univoca.

Tabella 2 : Gli impatti di un programma di sviluppo turistico

	Effetti
Impatto	POSITIVI	NEGATIVI
Economico	- Aumento dei consumi; - Creazione di nuovi posti di lavoro.	- Aumento dei prezzi durante eventi speciali; - Speculazioni immobiliari.
Fisico	- Sviluppo di nuovi servizi turistici; - Costruzione di nuove infrastrutture;	- Danni ambientali; - Sovraffollamento.
Sociale	- Rinforzo del tessuto sociale attraverso il volontariato; - Incremento dell’interesse locale e della partecipazione verso gli eventi territoriali;	- Incremento di fenomeni di invidia e avidità; -Accelerazione di fenomeni sociali indesiderabili quali l’eccessiva urbanizzazione.
Psicologico	-Incremento dell’attaccamento del territorio e dello spirito di comunità; - Incremento dello spirito di accoglienza.	- Tendenza a chiudersi nei  confronti degli estranei; - Elevata possibilità di incomprensioni legate ai diversi gradi di ostilità verso i turisti –visitatori.
Culturale	- Sviluppo di nuove idee dal confronto con altre culture e con i loro stili di vita; - Rinforzo dei valori e delle tradizioni locali.	Commercializzazione di attività che invece sono per definizione di uso pubblico; - Modificazione di eventi e attività tradizionali, per rispondere alle esigenze dell’industria turistica.
Politico	-Miglioramento dell’riconoscimento internazionale verso la località e i suoi valori; - Maggiore apertura della politica attraverso un’informazione più capillare delle iniziative intraprese.	-Sfruttamento economico della popolazione locale, per soddisfare ambizioni dell’elite politica; - Distorsione della vera natura degli eventi, per riflettere i valori del sistema politico corrente.

Fonte: adattamento da Ritchie, 1983

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